世界上哪家快餐品牌的连锁门店最多？赛百味为什么在中国不火？

要问世界上哪家快餐品牌的连锁门店最多?相信不少人都会猜是麦当劳或肯德基。然而事实或许会令你大跌眼镜，正确答案竟然是赛百味。这个似乎在中国只有大城市才零星分布的三明治快餐店，虽然在全球的布局都十分成功，却在中国市场水土不服。是什么让赛百味得以一跃成为全球门店规模最大的快餐品牌?为什么在中国，赛百味就不灵了呢?触摸品质，发现未来，欢迎观看十万个品牌故事之《赛百味》。

说到三明治，相信大家不会太陌生。不过小小的三明治也有大大的学问。赛百味提供的三明治属于潜水艇三明治，这种三明治是从长条形的法国面包中间剖开，然后填入肉类、干酪、生菜、番茄、酱汁等多种调料而制成的。吃过赛百味的小伙伴们一定都熟悉这种三明治的模样。这种新颖的三明治，大约起源于二战时期的美国。

战争结束后二十年，赛百味在美国诞生了。1965年，在美国康涅狄格州的布里奇波特，17岁的弗雷德·德卢卡高中毕业，想上大学的他却为学费的事犯了难。打零工难以为继，弗雷德向家中的好友彼得·巴克博士寻求人生建议。没想到，彼得博士并不赞成他继续深造的计划，反而劝精明能干的他开一家三明治店。事实证明，彼得博士慧眼识人，年轻的弗雷德没有辜负他的期待。彼得和弗雷德合伙创业，第一家赛百味潜水艇三明治餐厅在当地顺利开张。

当初，弗雷德答应彼得合伙开店，是为了上大学筹学费。没想到，自己的赛百味三明治如此受欢迎，顾客蜂拥而至。弗雷德踌躇满志，开始憧憬这家餐厅的未来，他和彼得一起，确立了10年内开32家连锁餐厅的目标。

初生牛犊不怕虎，但是光有勇气和梦想并不能取得成功。八年过去了，赛百味餐厅已经开到十六家，虽然成绩喜人，但是离既定的目标还是差之甚远。一个人的精力有限，弗雷德和彼得凡事都要亲力亲为，自然难以顾及那么多的分店。终于，两人想到了特许经营的加盟模式。在传统的观念里，特许经营好像只有大公司才会做，小餐馆小打小闹，完全没必要把战线拉得那么长。但是，敢想敢做的弗雷德和彼得就想把规模做大。弗雷德拉好朋友一起入伙，朋友在赛百味的品牌下相对独立地经营着自己的餐厅。赛百味特许经营的序幕就此拉开。

没想到特许经营这一招，让赛百味实现了质的飞跃。多年后的弗雷德谈起赛百味的崛起，依然认为自己起的作用有限。他的工作，开始由亲力亲为，逐渐转变为管理者，通过对各方顾问团和加盟商的统筹协调，实现高效率的市场拓展。

起初的加盟并不尽如人意。加盟者也曾多次控告公司，要求保障权益。直到1988年，著名的《财富》杂志还曾刊发长文，批评赛百味的过度扩张，侵害了加盟者的利益。但是弗雷德的重视，让顾问制度下的加盟体系从短板成为了赛百味的一大优势。从1999年起，赛百味成立代表公司各个利益团体的顾问团，其中包括广告委员会、加盟者协会、采购合作社、发展代理人以及公司代表五大部分，为加盟商综合提供物流、培训、广告等全方位的帮助。五个部门每4个月召开一次会议，统一协商决定发展方向，解决各地加盟商的问题，从而得以更加敏锐地捕捉市场信息。这样一来，上传下达，加盟者的积极性大大提高，加盟的标准化也显著提升，赛百味的门店一家接一家地开业，这也正是赛百味成功实现快速布局、一跃成为全球门店数最多的重要秘诀之一。

但是，光有制度还不够，毕竟食品行业最重要的还是在餐品本身。赛百味提供的餐品定位很有特点。它从不让自己的餐品和“垃圾食品”沾边，和其他的快餐不同，赛百味反其道而行之，大力推广低脂低卡产品。而由于三明治丰富的口味，即使在低脂的前提下，赛百味依然有着独特的风味。另辟蹊径的赛百味，让更多想吃而担心健康与身材问题的消费者更加放心地选择了他们。赛百味还以健康为招牌，成功打起了低脂的活广告。2000年，弗雷德里克收到一封感谢信。一位母亲说他的儿子经常以赛百味低脂三明治为主食，一年后体重从193公斤减到了88公斤。这个活生生的案例让弗雷德喜出望外，他以此为契机，在广告营销中主打“不是所有快餐都会肥胖”，让赛百味和健康挂钩。既做了善事，又打了广告，让更多人看到，美味与健康是可以在快餐中并存的，何乐而不为呢?

不走寻常路似乎一直是赛百味的特点。不仅在餐品上定位独特，在餐厅的选址方面，赛百味也有自己的独到之处。从前，快餐餐厅往往分布于人流密集的街道和高速等周边。而赛百味特立独行，在便利商店、飞机场、学校和医院等地大力开设门店。这些有用餐需求但却被快餐连锁行业长期忽视的地点，让赛百味的布局很快铺陈开来。看似不经意的店面分布，其实都安排在了交通便利、人流密集的关键场所，门店自然能够站稳脚跟。这一次次的创新，成为了赛百味取得成功的关键。到2011年，赛百味已经拥有34218家门店，超越百胜及麦当劳，成为全球拥有分店最多的快餐店，同时也是是世界上扩张最快及最大的单一品牌连锁店。

但是身在中国的我们，似乎并没有对这样的“最多”、“最快”、“最大”有什么直接的印象。因为似乎赛百味在中国的影响力，实在与全球整体的情况不太相符。因为纵然强如赛百味，还是在中国市场面前败下阵来。

1994年，弗雷德来到中国的时候，一个在中国打拼多年的美国人布莱恩特正愁着从制鞋工业转行，他非常热情地招待了弗雷德，带着弗雷德去了中国的麦当劳。门庭若市的麦当劳让弗雷德信心满满，他觉得，赛百味要是开到中国大陆，最起码可以拥有两万家门店。

弗雷德回国后，布莱恩特顺利成为了赛百味在中国的代理人。他信心满满，从北京开始，开设门店。没想到，第一次，不谙行情的他被北京的经理人耍了，开店成本飙升;第二次，房东要涨房租，直接把店关了。在美国的那一套，在中国行不通。在回忆这段岁月时，布莱恩特感叹道：“我把来中国做生意看得太简单了。”

想要在异国他乡站稳脚跟，客观上的困难当然有。可为什么肯德基、麦当劳都能坚持下来，而赛百味却遭遇滑铁卢了呢?关键还是在于赛百味的迟钝。赛百味的一套模式，从管理到餐品，基本保持一致，几乎不会因为地区差异而做出过多改变。这一点，在北京碰壁的布莱恩特应该心里最清楚。可是就在消费者最关心的餐品上，赛百味在中国，难免显得有些水土不服。

赛百味最大的卖点就是健康。但是在中国，对于这种西式快餐，人们已经有或多或少垃圾食品的刻板印象。而在对于中国消费者的宣传引导上，赛百味显然没有上心。更何况赛百味中碳酸汽水、高糖曲奇以及薯片的搭配，更是令真正愿意选择轻食的人们望而却步。这样一来，两方面的市场，赛百味都没有抓住。其次，便宜也是赛百味引以为豪的一大卖点。然而到了中国，在中国物价的对比下，赛百味的定价完全属于中等偏上，这样一来，赛百味的价格优势也不复存

面对餐品上这两大优势的丧失，赛百味有两条改善之路可以走：一是加大宣传力度，推广健康快餐的理念，将健康的核心优势重新发挥出来;二是对餐品做出调整，适应中国市场口味，制造新的优势。可惜，在这两种逆转颓势的选择中，赛百味还是过于迟钝。

首先，在宣传上的缺失是显而易见的。对于陌生的中国市场，赛百味在广告营销上的投入有限，这样就很难触及更多的消费群体。取而代之，赛百味在中国采取的依然是他们老一套的门店扩张战略，以广泛分布的门店来发挥宣传的作用。但是赛百味的扩张策略也存在着严重的问题。与麦当劳相比，赛百味单店起步投入大约在80万人民币，而麦当劳高达200万美元，对比悬殊。但是麦当劳抽成4%，而赛百味则高达营收的12.5%。赛百味的门槛很低，虽然可以快速扩张门店，却反而保证不了门店的开张质量。加盟商实力难以保证，又要面对高额的持续性抽成，开店的成功率大大降低，让赛百味也难顾首尾，宣传的作用也没有达到。赛百味的广告基金和地域营收挂钩，这样一来，经营好的地方宣传好，而经营不善的地方就更难得到宣传。即使在全球，虽然赛百味的门店数最多，但是按销售额计算，麦当劳仍是全球最大的连锁餐厅。这与赛百味不合理的门店扩张、宣传也有着一定的关系。

其次，赛百味的菜单也十分固定。在肯德基推出老北京鸡肉卷、嫩牛五方，麦当劳推出川辣双鸡堡的时候，我们能看到这些洋快餐为适应中国市场而做出的努力。甚至当豆浆、油条、米饭这些本不属于洋快餐范畴的餐品都出现在了菜单，尽管有些奇怪，但是麦当劳和肯德基确实用这一套赢得了更多人的接受。反观坚守本味的赛百味，路却越走越窄，消费群体始终难以打开。布莱恩特曾经推出过一种由中国调料制作的猪肉馅饼，但是这种神奇的搭配还是因为宣传的失位而没有市场，不了了之。2016年，川香麻辣鸡三明治面世，赛百味也在努力做着餐品的本土化转型，不过，这个进程始终还是太慢了。

此外，由于门店质量的参差不齐，各门店难免出现口味不同、管理失调以及食品安全的问题。2013年，两名窃贼通过赛百味的POS机假造了价值40万美元的赛百味礼品券在网上贩卖。2014年，赛百味承认在北美出售的食物中，含有偶氮二甲酰胺，这是一种面粉漂白剂，也被用于瑜伽垫和鞋底，在欧盟等地被明令禁止用于食物。同年，赛百味北京西海国际店的店员使用过期食材，偷换标签，今天的产品生产日期却写着明天，出现了寅吃卯粮的造假现象。种种这些，都是门店管理混乱的结果。一味快速地批量扩张门店，最终没有形成有效的管理体系。自2014年来，赛百味经营状况一路下滑，甚至在2016年首次出现门店数量负增长的情况。如何真正适应市场制定战略，如何将量的优势转变为质的飞跃，依然是赛百味亟需解决的问题。

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