人才是外部引进还是内部培养好？如何内部培养干部？

企业的发展必然离不开人才，近年来随着外部竞争环境的日益激烈，谁拥有更多、更高素质的人才，谁就可以占领市场，取得更大的利润。

“干部”的培养是企业的一项长期的战略任务。因为没有哪个企业不期望持续发展下去。

要让汽车跑得远，离不开持续地为其补充动能——汽油。企业持续发展下去的动能便是人才。

1、外部引进VS内部培养

人才有两个来源，一是通过招聘从外界人才引进，一是通过企业自己内部培养。两者相结合才能相得益彰。

内部培养的人才更了解企业的情况，更有归属感，人才培养体系机制也会完善，有利于雇主品牌的建立和维护。

相对局限的就是人才同质化比较严重，而人才的冲劲、动力就会反射一些职业倦怠。

内部供养的人才，对企业存在单一供给，不像多元化发展。

外部招聘的人才更具有市场竞争性，人才目标更加明确，人才获取和人才生产周期相对更短，而在人才招聘体系机制更完善。

缺点是人才容易水土不服、归属感低，默契感不高，个性化也比较强烈。

2、外部引进人才

从目标上来说，招聘渠道要想有效，需要思考以下几个要素：

第一，方向是否精准：我们的目标人群是谁，招聘渠道是否精准覆盖到了他们?

招聘即营销，你要打营销广告，不考虑客户在哪里能看到，只考虑企业喜好，就是一种“南辕北辙”的行为。

1、如果你要招分公司总经理或总裁

将招聘渠道放在一般的招聘网站上，精准程度就很低。大量的公司高管，由于平时忙于业务，几乎没时间登录招聘网站，但往往会通过猎头、社交圈层来寻找机会。

2、如果你要招大量一线工人

在电视上打广告就是一种得不偿失的行为，因为电视广告成本太高，而且时段有限，很多工人不一定能看到;即便有看到的，就算招聘成功，就一线工人的产出、流动率来说，也盖不住你的成本。

现在有些电视媒体会有一些一对一的招聘节目，但首先是量不大，你无法想象像富士康、海底捞这样的企业，在电视上一个一个招聘所需要的工人;

其次是效率也不高，毕竟不是关键管理或技术稀缺人才，如果每一个人都要了解那么细，就是一个性价比很低的管理行为;

最后是企业在电视媒体招聘，本质上是为了宣传企业品牌，进而对产品营销、人员引进带来线下的导流，所以必然不会以它作为一般员工招聘的主流渠道——如果是招聘创业者、合伙人等高端人群，需要进行详细判断了解，同时也可以相互打品牌的，则比较合适。

人才渠道的方向如果不精准，就好比去南极找北极熊，去北极找企鹅，行动越快，企业成本损失越大。

第二，操作的可行性：招聘渠道对企业而言是否可操作，是否符合企业的现实情况。

比如，我们打算通过员工外部推荐，以圈层或“乡党”的方法引进普通员工，这条渠道本身没什么问题。

但如果企业自身有以下几个短板，就很容易影响该操作的效果。

➢短板1：品牌知名度不高或存在负面信息。这会使员工亲属及圈层好友对其持疑惑或否定态度，进而对外部推荐行为“敬而远之”。

➢短板2：缺乏必要的员工关怀。纯工作导向，弱情感导向，在日常员工情感、认可上工作不足，导致员工本人对企业归属感偏低，在外部推荐上动力不足，自然效果也不好。

➢短板3：硬件条件的限制，如地点等。企业地点交通不便、办公环境差等情况，也会客观制约外部人才推荐的效果。

➢短板4：推荐行为缺乏必要的激励。如对员工的外部推荐行为没有相应的奖励机制，也会影响员工推荐的意愿，设置必要的奖励有助于鼓励员工的正向行为。这一点富士康、星巴克、海底捞都做得不错。

如反向思考上述四类短板，进行相应强化，则有助于“乡党招聘”这一渠道的效果。

第三，性价比是否合适：是否能够招到合适的人才且花费适宜的成本。

不能一考虑招聘渠道就去想最贵的，若是连招聘一个普通员工都考虑动用猎头、媒体，虽然精准度有了，但性价比不合适。

在这种情况下，也许一场简朴的招聘会、宣传启事、生动的大学校园招聘，都能起到应有的效果。

但如果要招高端人才，那么毕竟“一分价钱一分货”，通过猎头或媒体可能就会更好。

一个人越优秀，人才市场对他就越透明，他就越容易比价;你如果可以很轻易地触及他，他就失去了比价的优势。

因此，很多高端人才指定要找猎头，也是为了通过猎头的信息渠道达到比价、溢价的优势，做出最优判断。

虽说“花最少的钱，招最好的人”，毕竟“重赏之下必有勇夫”，该花的钱一定要花，只要性价比合适即可。

3、如何内部培养干部?

一般企业的90%核心干部都来自于内部培养。那么企业应该如何从内部培养干部呢?

一、主动申请制

调动员工的积极性，是人才培养的一个重要内容。员工需要主动申请的类别有四个方面：加薪、晋升、新员工转正、参加培训。

当员工晋升必须主动申请时，我们还需要制定出主动申请的标准。这样的员工就会主动对照自己的工作结果，确定适时提出申请。

1、业绩达标：在规定的时间内完成自己岗位的业绩考核指标要求。

2、人才培养数：企业里每一个干部都要具备培养下属的能力，什么时候能培养出代替自己的下属，自己什么时候就可以晋升了。

3、绩效考核达标。

4、参加相关培训并通关。

5、晋升到岗位时关键指标要求。

二、超前使用

超前1到2年，用1到2年的时间锻炼员工成为优秀的人才。

当员工有60%的胜任能力，果断使用。

给人机会，会让员工有尊严，也会让员工对公司有归属感，否则当员工100%可以胜任时，可能已经为自己想好了其他出路。

三、岗位训练

企业文化传承：培养员工精神、使命、敬畏感。

岗位胜任力检测：每月1次。

培训必通关：所有的培训都要做考试通关，提高员工学习认真度。

优秀必复制：把优秀的标准和做法总结提炼出来复制到其他人身上，立即传播。

文字并量化积累：所有的标准都要形成文字化，长期的积累后形成公司的资料。

学习到的是知识，训练出来的是技能，行动才能有结果。一个人只有通过在这个岗位得到训练，才能得到真正的技能。

四、试　错

1、决策力的培养：在错误中总结成长，同样的错误不能在下次再犯，没有经历过错误，永远无法做出对的决策。

2、创新的空间：信任敢于去折腾，在这折腾中才会有创新，创新是一个企业生存的法宝。

3、允许错才能野蛮生长。在可控的范围内，放手让员工尝试。

五、机制平台

建立绩效、薪酬、晋升三维一体的机制。

用数字说话，暂时剔除情感，让员工感受到公司的公平、公正。对员工一视同仁，这样才能更好调动员工的积极性和主动性。

利益捆绑形成利益共同体：个人与团队是利益共同体，只有企业发展好，自己才能有更好的发展空间。

当下物质利益收益：薪酬是发动机，解决员工的动力问题，所以要让员工认识到他做这件事情能实质给他带来的好处，甚至是一次改变命运的机会。

未来成长空间和机会：一个人值钱的能力比挣钱的能力更重要，学习成长是一个员工获得晋升的最好机会，解决员工的方向问题。

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